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La parité dans la paye

Une "femme cadre" est un spectacle rare dans les entreprises australiennes. Selon les chiffres du gouvernement, les femmes représentent 45 pour cent de la main-d'œuvre, mais ne représentent que 11 pour cent des cadres dirigeants du secteur privé, 10 pour cent des membres du conseil d'administration et seulement 2 pour cent des présidents du conseil d'administration de l'ASX200. Ce qui rend ces chiffres encore plus déroutants, c'est que la grande majorité des gens, hommes et femmes, se disent convaincus des avantages de l'égalité des chances sur le lieu de travail.
Comment la plupart des gens peuvent-ils vouloir quelque chose qui n'arrive tout simplement pas ? Ce résultat déséquilibré n'est pas dû à un manque de femmes capables et ambitieuses. Ce n'est pas non plus le résultat de l'inattention du gouvernement; l'Agence pour l'égalité des chances pour les femmes sur le lieu de travail (EOWA) demande aux entreprises de suivre et de développer des actions pour aborder la parité des genres. Mais quelles que soient les causes profondes de ce mystère, des préjugés culturels involontaires à la simple inertie, une chose est claire : la promotion de femmes plus talentueuses à des postes de direction n'est pas assez élevée dans l'agenda stratégique de la direction. Bien qu'il soit discuté dans la plupart des secteurs, il semble qu'il s'agisse davantage de paroles que d'action et de résultats.
La preuve : Lorsqu'on leur a demandé si les femmes avaient des chances égales d'être promues à des postes de direction ou de direction, seulement environ 20 pour cent des femmes étaient d'accord, avec plus de 50 pour cent des hommes. Ces résultats font partie d'une étude récente de Bain & Company sur les attitudes australiennes à l'égard de la parité hommes-femmes sur le lieu de travail. Près de 65 % des hommes et des femmes ne voient aucune preuve que leur entreprise a fait de la parité des sexes une priorité visible, tandis que 70 % des deux sexes pensent que leur entreprise n'a pas engagé de ressources significatives dans les initiatives de genre.
Pour comprendre le manque de talents féminins aux niveaux supérieurs des entreprises australiennes, Bain a interrogé plus de 1 200 membres de la communauté des affaires australienne. La majorité étaient des femmes, mais les résultats comprenaient les réponses de plus de 200 hommes. L'enquête a porté sur les cadres supérieurs jusqu'aux employés débutants dans un large éventail d'industries. Il a confirmé certains soupçons, généré quelques surprises et brisé au moins un mythe majeur.
Comme on pouvait s'y attendre, 88 % des femmes interrogées pensent que l'égalité des sexes devrait être un impératif commercial stratégique. Cependant, seulement 67 pour cent des hommes australiens échantillonnés sont d'accord. Pourtant, les hommes australiens sont plus de 1,4 fois plus partisans de la parité hommes-femmes que les hommes nord-américains et européens, par rapport à une enquête mondiale de Bain & Company publiée en janvier 2010. L'un des stéréotypes brisés était l'idée que les femmes ne désirent pas un top job autant que les hommes. Ce n'est pas le cas : le nombre d'hommes et de femmes australiens dans notre enquête qui souhaitaient devenir chefs d'entreprise se situait à quelques points les uns des autres.
En d'autres termes, malgré les aspirations des femmes à des postes de direction, il n'y a pas eu de réels progrès. En effet, les faibles statistiques n'ont pas sensiblement changé depuis plus d'une décennie. Et peu d'Australiennes pensent que leur sort s'améliore. Environ un tiers ont déclaré qu'ils étaient plus optimistes quant aux progrès qu'il y a un an, contre 60 % des hommes. Résumant pour beaucoup, une femme a écrit : « Je pense qu'il y a beaucoup de battage médiatique sur l'égalité des sexes à un niveau supérieur, mais je pense que la réalité... est très différente et la capacité de fournir un salaire égal pour des rôles égaux est limitée. " (Un écart salarial permanent entre hommes et femmes est confirmé séparément par un récent rapport de l'EOWA.)
Le scepticisme des femmes était lié à un manque de progrès sur plusieurs fronts. Cela découlait en partie du manque d'options flexibles pour ramener les femmes sur le marché du travail après avoir eu des enfants. Et une fois de retour au travail, les femmes disent qu'il n'y a pas assez de moyens créatifs pour leur permettre d'équilibrer les responsabilités familiales et professionnelles.
Bien que les hommes et les femmes disent également qu'ils sont prêts à faire des sacrifices de carrière pour subvenir aux besoins de leur conjoint ou élever une famille, les femmes sont encore beaucoup plus susceptibles de le faire. En effet, alors que quelque 76 pour cent des hommes interrogés ont déclaré avoir des conjoints qui feraient des sacrifices pour eux, seulement 48 pour cent des femmes ont ressenti la même chose.
Dans quelle mesure la parité hommes-femmes est-elle vraiment importante pour la haute direction ? Quelque 59 % des hommes pensent que leurs chefs d'entreprise le prennent au sérieux, mais seulement 35 % des femmes disent la même chose. En a écrit un : « Dans notre entreprise, nous avons l'excellence en matière de programmes : des programmes, des pratiques et des politiques de premier ordre. Mais la réalité est qu'il y a un désintérêt à peine déguisé au niveau de l'équipe de direction. Il n'y a aucune conséquence, financière ou autre, pour mauvaise performance en matière de parité entre les sexes."
En fait, il y a des conséquences, graves. Cela commence par le coût gaspillé de l'embauche, de la formation et du développement continus de femmes talentueuses qui finissent par quitter l'entreprise. Ce qui soulève la question, si le talent n'a pas d'étiquette de genre, pourquoi les entreprises continuent-elles de restreindre involontairement les carrières de leurs employées ? Avec la reprise de l'économie mondiale, les équipes de direction devront se concentrer davantage sur la recherche et le maintien des meilleurs employés (hommes et femmes) en tant que moyen essentiel pour obtenir un avantage concurrentiel. Au-delà de l'accès à un vivier de talents plus large, la parité hommes-femmes reconnaît que les entreprises plus diversifiées réussissent bien mieux financièrement car elles répondent plus efficacement aux besoins d'une clientèle de plus en plus diversifiée.
En fait, selon une étude des entreprises Fortune 500, celles avec la plus forte représentation de femmes dans les postes de direction avaient des performances financières supérieures de 35 % à celles des entreprises avec la plus faible représentation de femmes aux postes clés. De plus, selon l'organisation Women's Network Australia, les femmes prennent ou influencent 80 pour cent de toutes les décisions d'achat. Les entreprises favorables aux femmes retiennent également les jeunes employés les plus créatifs et les plus talentueux d'aujourd'hui des deux sexes, qui attendent de leurs employeurs qu'ils soient des leaders du changement social.
À notre avis, trois inhibiteurs majeurs bloquent le chemin : pas assez de leadership visible et engagé ; barrières culturelles involontaires; et le sous-investissement dans la gestion durable du changement.
I. La nécessité de faire preuve d'un réel engagement
Les hommes australiens peuvent être presque aussi convaincus des avantages de la parité des sexes que les femmes. Mais, lorsqu'on leur a demandé si la parité entre les sexes devait être un objectif spécifique pour leur organisation, 88 pour cent des femmes ont répondu oui, tandis que seulement 67 pour cent des hommes étaient d'accord.
David Thodey, PDG du géant des télécommunications Telstra, n'a pas besoin d'être convaincu. Thodey, qui est également président du Conseil de la diversité de Telstra, explique ainsi : « Avoir une équipe diversifiée et talentueuse de personnes dans l'ensemble de Telstra est essentiel à notre succès. La diversité des idées, du genre, de l'origine, de la culture et de innovation."
Comme le proclame le site Web de l'entreprise, « nos femmes sont mises au défi de prendre le contrôle de leur propre développement et de leur réussite professionnelle » grâce à un programme de mentorat ciblé. Le module d'autoformation explore des questions d'avancement telles que la « marque personnelle », la visibilité, la planification de carrière, la négociation et la flexibilité entre le travail et la vie personnelle. Cette année, Telstra est devenue la première entreprise australienne à remporter le Catalyst Award, un prix international annuel pour les initiatives qui soutiennent et font progresser les femmes dans les affaires.
Parmi les raisons pour lesquelles Telstra a gagné : Au cours des trois dernières années, le pourcentage de femmes occupant des postes de direction chez Telstra est passé de 29 % à 41 %. Dans le même temps, la proportion de mandataires sociaux parmi les femmes est passée de 31 % à 35 %. Au sommet de la pyramide, le pourcentage de femmes occupant des postes de direction est passé d'à peine 6 % à 31 %.
Un tel engagement visible du PDG est essentiel. Comme l'a exprimé une femme interrogée : « Je pense que les hauts dirigeants commencent à comprendre intellectuellement que la parité entre les sexes n'est pas seulement la bonne chose à faire, mais qu'elle peut également générer des résultats commerciaux... mais nous n'avons pas encore gagné leur cœur et C'est frustrant, mais le bruit semble devenir de plus en plus fort et il y a de l'espoir que nous atteindrons bientôt un point critique."
Le temps nous le dira, mais une conclusion encourageante de l'enquête Bain est que plus les hommes sont élevés dans l'organisation, plus ils sont convaincus de la nécessité de faire de la parité hommes-femmes une réalité. Bien qu'il soit constant à près de 90 % pour tous les niveaux de femmes interrogées, il passe de 56 % des employés masculins de niveau junior à 58 % des cadres et à 73 % des cadres masculins. Cela suggère que les dirigeants masculins commencent à voir la nécessité de la parité entre les sexes pour le bien de l'organisation.
En d'autres termes, les dirigeants masculins responsables des résultats deviennent des croyants lorsqu'ils apprennent que la parité entre les sexes offre vraiment une meilleure performance d'entreprise. L'implication pour les entreprises : elles doivent faire un meilleur travail pour éduquer tous les employés sur l'importance de l'égalité des genres en fin de compte dans le cadre de la formation de leaders.
II. Abaisser les barrières culturelles
Mais alors que nous explorons le cœur du mystère de la raison pour laquelle le nombre de femmes dans les entreprises chute fortement aux rangs supérieurs, nous voyons des croyances constamment polarisées. Aujourd'hui, les femmes voient la question au premier plan, mais les hommes généralement moins. Et peut-être parce que la plupart des équipes de direction sont majoritairement masculines, l'invisibilité relative des problèmes pour eux a pour effet de rendre les femmes pratiquement invisibles dans les postes les plus élevés. Pour créer une culture qui reconnaît vraiment et tire parti des différences entre les hommes et les femmes, les dirigeants masculins doivent envoyer un message clair selon lequel la parité des sexes est importante pour eux. Ils doivent également mettre fin aux comportements de l'entreprise qui marginalisent les femmes et inculquer aux gens des pratiques qui ressemblent davantage à l'égalité des chances pour les employés. D'après les résultats de l'enquête, la plupart des entreprises ont encore beaucoup de travail à faire dans ces domaines.
Nous avons demandé aux gens de répondre à la déclaration suivante : « Les hommes et les femmes qualifiés de mon entreprise ont les mêmes chances d'être recrutés, promus selon le même calendrier et nommés à des postes de direction ou de gouvernance clés. » Non seulement les réponses différaient largement selon le sexe, mais elles étaient plus pessimistes que dans d'autres parties du monde. En un mot, les perceptions étaient que plus le titre était élevé, moins les femmes étaient susceptibles de recevoir un traitement égal en essayant d'obtenir ces postes.
Fait intéressant, les répondants hommes et femmes étaient tous deux susceptibles de percevoir des règles du jeu équitables pour les postes de niveau d'entrée. Cela reflète non seulement la réalité des statistiques de l'emploi en Australie, mais un accord tacite sur la qualité élevée du talent et de l'ambition des femmes. Mais à mesure que les titres d'emploi deviennent plus anciens, l'écart de perception s'élargit. C'était une question simple : les postes de direction sont-ils pour la plupart inaccessibles aux femmes ?
L'enquête met en évidence cet écart grandissant. Seulement 21 pour cent des femmes interrogées pensaient qu'elles avaient des chances égales d'être promues à des postes de direction, et 53 pour cent des hommes étaient d'accord avec eux. Pourtant, en ce qui concerne les aspirations professionnelles, l'enquête montre que les hommes et les femmes australiens sont pratiquement les mêmes dans leur désir d'occuper les meilleurs emplois. Les hommes et les femmes croient également que l'un ou l'autre sexe peut être le principal générateur de revenus. Cependant, une grande variation est apparue dans les perceptions concernant qui peut être le principal responsable de la garde des enfants. Seuls 68 pour cent des hommes pensent qu'ils peuvent être aussi bons en tant que soignants, pourtant 85 pour cent des femmes pensent que les hommes pourraient être des soignants tout aussi compétents.
L'inférence pour les entreprises est évidente. S'ils veulent vraiment que des femmes occupent des postes à responsabilité, ils doivent accepter que les carrières des femmes prennent souvent une trajectoire différente, principalement en raison des enfants, puis introduire suffisamment de flexibilité dans le travail quotidien et les cheminements de carrière pour garantir que les femmes puissent revenir après l'accouchement, et rester. De plus, si nous évoluons vers une société où les hommes et les femmes partagent les principales responsabilités en matière de soins, les entreprises doivent s'assurer que les options de travail flexibles sont tout aussi appropriées et disponibles pour les hommes.
Mais lever les barrières culturelles va bien au-delà de l'adoption de nouveaux modèles de travail pour les parents. Comme nous l'ont dit plusieurs responsables des ressources humaines de l'ASX100 en réponse à cette enquête, le changement doit également concerner les comportements individuels et les processus des personnes. De toute évidence, aucune entreprise ne peut tolérer des styles agressifs, hypercritiques et intimidants, ou une conduite inappropriée. Les ramifications des processus humains actuels, ou la « façon dont les choses sont faites ici », sont moins comprises.
Ceux-ci nécessitent un réexamen approfondi et un engagement à long terme visant à éliminer les préjugés culturels involontaires. Le résultat en vaut la peine : développer et promouvoir des femmes à haut potentiel à des postes de direction en nombre suffisamment significatif pour augmenter les résultats. De par sa nature même, ce genre d'entreprise doit être mené d'en haut.
III. Approche persistante de la gestion du changement
Alors, que faudra-t-il pour remettre les femmes talentueuses d'Australie à leur juste place ? Comme pour toute autre opportunité commerciale nécessitant des changements importants, le succès nécessite cinq éléments essentiels : un leadership exceptionnel ; un diagnostic factuel ; des initiatives réalistes et réalisables ; un financement et des ressources adéquats; et les bonnes mesures pour suivre les progrès.
Le leadership l'emporte sur tout le reste. Comme l'a écrit un répondant : « Le soutien visible du PDG et de l'équipe fait de la diversité une priorité stratégique clé. Vous devez vous assurer de sélectionner les meilleurs talents disponibles, tous. » Moins de 40 % des personnes interrogées, hommes et femmes confondus, pensent que l'équipe de direction de leur organisation considère que la parité entre les sexes est un impératif.
De même, moins de 40 pour cent pensaient que leurs lieux de travail en avaient fait une priorité visible ou avaient engagé des ressources suffisantes pour y parvenir. Lorsqu'on leur a demandé quelles actions démontraient l'engagement du leadership, la réponse la plus courante des hommes et des femmes était « les nominations de femmes » (84 % et 86 %, respectivement). Une action que les dirigeants peuvent prendre instantanément est de s'assurer que les RH fournissent les noms de l'homme et de la femme les plus talentueux pour les promotions et les rôles de leadership. Ils peuvent également exiger des recruteurs qu'ils incluent des candidates dans toutes les réponses de recherche. Et, ils peuvent nommer des femmes dans des projets spéciaux très visibles pour améliorer leur visibilité et leur exposition. Tous envoient un message puissant sur l'élimination des obstacles involontaires au développement de carrière des femmes talentueuses.
Pour résoudre le problème à long terme, les dirigeants doivent comprendre les causes profondes. Cela signifie un engagement direct avec les employés. Nos personnes interrogées affirment que très peu d'entreprises aujourd'hui demandent même à leurs employés des commentaires sur les solutions en matière de parité hommes-femmes. Où les intentions de parité entre les sexes s'effondrent-elles? Pourquoi? Comment? Les entreprises doivent déployer des efforts pour obtenir les faits et comprendre la nature spécifique du problème.
Par exemple, comment les entreprises peuvent-elles fidéliser les femmes talentueuses ? Comment peuvent-ils aider les femmes à naviguer dans les circonstances changeantes de leur vie et à rester engagées dans leur carrière ? Le diable est dans les détails et tout commence par l'engagement du PDG. Les entreprises doivent suivre leur mixité au fil du temps pour identifier les domaines problématiques et prédire comment la proportion de femmes occupant des postes de direction pourrait changer si ceux-ci étaient spécifiquement abordés. Par exemple, Chief Executive Women (CEW), une organisation de près de 200 dirigeants à travers l'Australie, propose The CEO Toolkit. De nombreuses entreprises ASX utilisent le diagnostic pour explorer les décisions de nomination et de recrutement, la culture organisationnelle, l'équité salariale et la gestion des talents.
L'étape suivante consiste à transformer les conclusions des employés en mesures, cibles, actions et objectifs précis dans le temps. Cela va bien au-delà du suivi de la mixité des genres, ou même de la mixité des genres pour chaque niveau de gestion, un exercice de dénombrement que 61 % des personnes interrogées pensent que leur entreprise le fait déjà. Les entreprises doivent plutôt approfondir des facteurs aussi complexes que les effets de l'équité salariale sur les performances et le développement de carrière d'une personne qui travaille à temps partiel. Aujourd'hui, les systèmes RH de nombreuses entreprises ne permettent même pas le suivi par sexe, encore moins des mesures complexes concernant les délais de promotion ou l'identification des talents. Un changement significatif ne peut se produire que si les entreprises mesurent les bonnes choses. Il n'y a rien de nouveau dans ce qui se passe finalement. Les entreprises savent déjà comment exécuter avec succès des programmes de gestion du changement.
Ils le font tout le temps lors des lancements de produits décisifs. Leur succès même repose sur la réalisation d'initiatives axées sur la performance. La tâche consiste donc maintenant à appliquer ces mêmes compétences à la parité hommes-femmes, en reconnaissant qu'il s'agit d'un ingrédient essentiel pour la croissance dans un monde où les talents sont limités. Faire passer une organisation à travers ces étapes nécessite un leadership constant. Comme Carlos Ghosn, chef de l'Alliance Renault-Nissan, l'a récemment déclaré lors d'une table ronde du Forum économique mondial 2010 sur la mise en pratique de la parité : « Nous devons expliquer pourquoi la promotion de la mixité est bonne pour les affaires. Nous devons montrer l'exemple. Et nous nécessité d'ancrer la parité dans les processus de base d'embauche, d'évaluation et de planification de la relève."